هنرِ مدیریتِ آدم‌ها و تفکیکِ «اصل» از «روش» در کتابِ رهبریِ الکس فرگوسن

امروز می‌ریم سراغِ کتابِ «رهبری»، اثرِ الکس فرگوسن.

و می‌دونم شاید همین الان یه چیزی توی ذهنت داره میاد: «این چه ربطی به من داره؟ اینا قوانینِ مدیریته، به دردِ سازمان‌ها می‌خوره. من که نه رئیسم، نه مدیرِ کسی.»

بذار همین اول این فکرو بشکنم. تو هر روز، حداقل یه نفر رو مدیریت می‌کنی. و اولینِ اون یه نفر، خودتی.

تصمیم می‌گیری کِی سخت بگیری به خودت، کِی ببخشیش. تصمیم می‌گیری چه اصولی رو زیرِ هیچ فشاری کنار نمی‌ذاری، و کجا حق داری با خودت مهربون‌تر باشی.

این، خودش یه‌جور مدیریته.

و از اون طرف، هر روز هم زیرِ مدیریتِ یکی دیگه‌ای. رئیس، ، حتی یه دوست که یه‌جورایی توی رابطه دستِ بالا رو داره.

پس این کتاب مالِ اتاقِ جلساتِ یه باشگاهِ فوتبال نیست. مالِ هر رابطه‌ایه که توش حداقل یه نفر قدرت داره — حتی رابطه‌ی تو با خودت.

خب احتمالا همه الکس فرگوسن رو میشناسین ، مربی‌ای که ۲۷ سال منچستریونایتد رو اداره کرد و ۳۸ قهرمانی گرفت. اما قرار هم نیست از تاکتیک فوتبال حرف بزنیم.

 سال ۲۰۰۳. منچستریونایتد تازه از آرسنال باخته. رختکن ساکته. فرگوسن از یه بازیکن ایراد می‌گیره. بازیکن جواب می‌ده، فحش می‌ده. فرگوسن عصبانی می‌شه، می‌ره سمتش.

روی زمین، بینِ اون دو نفر، یه ردیف کفشِ فوتبال ریخته.

فرگوسن ، پاش می‌خوره به یکی از همون کفش‌ها، کفش پرت می‌شه، درست می‌خوره بالای چشمِ بازیکن. زخم می‌شه، خون میاد.

بازیکن بلند می‌شه بره سمتش، بقیه نگهش می‌دارن.

فرگوسن می‌گه: «بشین. تیمت رو ناامید کردی.»

 اون بازیکن، دیوید بکام بود. کاپیتانِ سابقِ انگلیس. و چند ماه بعد، بکام از منچستریونایتد به رئال مادرید رفت.

خیلی‌ها این داستان رو شنیدن و نتیجه گرفتن: فرگوسن سنگدل بود، حتی با بزرگ‌ترین ستاره‌ش هم رحم نکرد.

خودِ فرگوسن سال‌ها بعد گفت این اتفاق شاید یه حادثه‌ی اتفاقی بوده، نه یه انتقامِ حساب‌شده. و خودِ بکام هم بعدها قبول کرد که اون شب، بخشی از تقصیر با خودِ اون بود.

پس چرا واقعاً بکام رفت؟

مشکل این بود که تمرکزِ بکام آروم‌آروم از فوتبال به سمتِ شهرت کشیده شده بود.

از یه جایی به بعد، بکام فکر کرد از خودِ فرگوسن بزرگ‌تره. و اون لحظه، به‌قولِ خودِ فرگوسن، «زنگِ خطرِ نهایی» بود.

اگه فرگوسن فقط یه دیکتاتور بود که همه رو یه‌جور می‌دید، این داستان همینجا تموم می‌شد: یه رئیسِ سختگیر، یه کارمندِ اخراجی.

ولی واقعیت پیچیده‌تره. و برای فهمیدنش، باید بریم سراغِ یه بازیکنِ دیگه.

اریک کانتونا،

یکی از عجیب‌ترین نابغه‌های تاریخِ باشگاه بود. عصیانگر، هنرمند، غیرقابلِ پیش‌بینی.

یه شب، بعدِ یه بازیِ بد، فرگوسن اومد توی رختکن و شروع کرد به توبیخِ چند تا بازیکن. بازیکن‌ها منتظر بودن نوبتِ کانتونا هم برسه. ولی وقتی فرگوسن رسید به کانتونا — فقط یه جمله‌ی کوتاه و ملایم گفت و رد شد.

بازیکن‌های دیگه‌ی تیم، سال‌ها بعد، همین خاطره رو تعریف کردن.  قبول دارن فرگوسن با کانتونا متفاوت رفتار می‌کرد. آزادی‌هایی به اون می‌داد که به بقیه نمی‌داد.

چرا؟ چون فرگوسن می‌دونست اگه بخواد کانتونای عصیانگر رو با همون قانونِ بازیکنِ معمولی مهار کنه، اون جادویی که تیم رو قهرمان کرد از بین می‌ره.

پس فرگوسن، توی رختکن، یه‌جور خیاط بود. برای پارچه‌ی ابریشمِ ظریف، یه‌جور قیچی می‌زد؛ برای پارچه‌ی کتانِ ضخیم، یه‌جورِ دیگه.

افرادِ نابغه و استثنایی، روحیاتِ متفاوتی دارند. اگر آن‌ها را در قالبِ خشکِ بقیه فشرده کنی، نبوغ‌شان را می‌کُشی

حالا برگردیم به بکام. اگه فرگوسن فقط داشت «متفاوت رفتار کردن» رو تمرین می‌کرد، باید با بکام هم مثلِ کانتونا نرم می‌بود. ولی نبود. چرا؟

چون کاری که کانتونا می‌کرد، اعتمادِ تیم رو تهدید نمی‌کرد — فقط قانونِ رفتاریِ روزمره رو زیرِ سؤال می‌برد. اما کاری که بکام کرد، از نگاهِ فرگوسن، عمیق‌تر بود: زیرِ سؤال بردنِ خودِ اقتدار.

فرگوسن یه‌جا نوشته بود — و این قانونش بود . «لحظه‌ای که یه بازیکنِ منچستریونایتد فکر کنه از مربی بزرگ‌تره، باید بره.» پس این دو تا لایه، با هم قاطی نمی‌شن:

لایه‌ی اول، روشه. روش، با هر آدم فرق می‌کنه — چقدر نرم، چقدر سخت، کِی وقتشه.

لایه‌ی دوم، اصله. اصل با هیچ‌کس فرق نمی‌کنه — چون اصل درباره‌ی رفتار نیست، درباره‌ی اعتماده.

مشکل از جایی شروع می‌شه که کسی این دو تا رو قاطی کنه، و از کلمه‌ی «قانون» برای چیزی استفاده کنه که اصلاً اصل نیست.

 فرگوسن، با اینکه سرسخت‌ترین مربیِ تاریخِ فوتبال بود، یه جای کتابش یه اعترافِ داره: می‌گه سیاستِ سخت‌گیریش شاید چند تا قهرمانی رو براش هزینه کرده — ولی اگه برمی‌گشت، دوباره همین کارو می‌کرد، چون بدونِ نظم، موفقیتی در کار نیست.

و در عینِ حال، یه جای دیگه گفته سخت‌ترین بخشِ کارش، همیشه لحظه‌ی جدا شدن از یه بازیکنِ باسابقه بوده؛ اونی که باهاش سال‌ها بزرگ شده.

این نشون می‌دن اون قانون، از دلِ یه رابطه‌ی واقعی بیرون میومد، نه از یه دفترچه‌ی مقررات که هروقت لازم شد ازش استفاده کنه

اینجا یه ابزار بهت می‌دم. هر وقت کسی رفتاری رو پشتِ کلمه‌ی «قانونه» یا «اصلِ برای همه همینه» قایم کرد،

این سؤال رو از خودت بپرس: این آدم، همین اصل رو وقتی کارش گیر بود و براش هزینه داشت هم رعایت می‌کرد؟ یا فقط الان که شرایطش عوض شده، قدرت گرفته، یا به جایی رسیده، یادِ قانون افتاده؟

اگه جوابت «آره، همیشه همین‌طور بود» — اصلِ واقعیه. جای بحث و اعتراض هست، ولی حداقل داری با یه چیزِ ثابت طرفی.

اگه جوابت «نه، تازه از وقتی که دستِ بالا رو گرفته یادش افتاده» — اونجا دیگه اصل نیست. قدرته که داره خودشو با کلمه‌ی قانون پوشش میده

‏و اگه جوابِ تو «نه» بود، چهار تا کار می‌مونه.

اول: دیگه سعی نکن قانعش کنی.

با آدمی که واقعاً اصل داره، می‌شه حرف زد، می‌شه استدلال کرد، می‌شه گفت «این منصفانه نیست» و امیدوار بود بشنوه. ولی با آدمی که فقط داره از کلمه‌ی قانون به‌عنوانِ سلاح استفاده می‌کنه، هر چقدر بیشتر توضیح بدی، بیشتر داری بهش قدرت می‌دی. چون داری قبول می‌کنی که این یه بحثِ منطقیه، در حالی که نیست. یه نمایشِ قدرته.

دوم: جدا کن حرفشو از ارزشِ خودت.

معمولا تو روابط کاری و شغلی زیا میبینیم کارفرما میگه تو نباشی یکی دیگه  یا امروز بری فردا یکی دیگه رو جات میارم

این یه قضاوتِ درست درباره‌ی تو نیست. یه تصمیمه که اون گرفته، درباره‌ی اینکه چقدر حاضره برای نگه‌داشتنِ تو هزینه کنه بدون توجه به سابقه و گذشته تو . همین. این دو تا فرق دارن.

سوم: اگه گزینه‌ی رفتن داری، آروم و بدونِ نمایش شروع کن.

اگه نداری، دیگه از همون یه نفر دنبالِ دیده‌شدن نگرد — انرژیتو بذار برای کسایی که واقعاً می‌بیننت.

چهارم وقتی دوباره باهاش روبه‌رو شدی و همون رفتارو دیدی، فقط با خودت بگو: «این آدم قدرت داره، نه اصل.»

همین جمله کافیه که دیگه اون حسِ گیج‌کننده — که شاید مشکل از منه — سراغت نیاد.

فرگوسن یه جمله‌ی ساده هم داره که نشون می‌ده چقدر به همین «دیده‌شدن» اعتقاد داشت. می‌گه دو کلمه‌ی «آفرین، کارت خوب بود» قدرتمندترین کلماتی بودن که به‌عنوانِ مربی استفاده کرد. نه شعارهای پرزرق‌وبرق.

همین دو کلمه، چون  از آدمِ درست میومد اثر داشت .

وقتی این کتابو از  از دنیای فوتبال بیرون بکشی ، دو تا درس برای کسی که معمار زندگی خودشه داره

اول: اگه یه روز جای فرگوسن نشستی — یعنی مسئولِ آدمِ دیگه‌ای شدی، توی کار، توی خانواده، هرجا — یادت باشه رهبریِ خوب یعنی جدا کردنِ اصل از روش. اصلت رو نرم نکن چون می‌ترسی «انعطاف‌ناپذیر» به‌نظر بیای. ولی روشت رو هم سفت نکن، چون فکر می‌کنی «قانونمندی» یعنی با همه یه‌جور رفتار کردن. آدم‌های اطرافت، پارچه‌های متفاوتی‌ان.

دوم: اگه یه روز جای بکام یا کانتونا نشستی — یعنی یکی داره باهات رفتار می‌کنه — همون تستِ یک‌سؤالی رو ازش بگیر. اگه جوابش «نه، فقط الان یادش افتاده» بود، بدون که اون قانون نیست، فقط لباسِ قانون رو پوشیده. و ارزشِ تو، به تصمیمِ اون آدم بسته نیست.

جمع‌بندی

کتابِ «رهبری» فقط همینِ یه اصل نیست. پر از فصله — گوش‌دادن، آماده‌سازیِ نسلِ بعد، مدیریتِ داده، مذاکره. من امروز فقط یکیشو باز کردم. از دلِ همین کتاب، به‌تنهایی، می‌شه چندین اپیزودِ دیگه هم ساخت — و شاید ساختیم.

ولی همین یکی، به‌نظرم مهم‌ترینشه، چون یه جای خیلی رایج رو نشونه می‌گیره.

وقتی یه مدیر، بدونِ اینکه تفاوتِ آدم‌ها رو ببینه، بدونِ اینکه فداکاری و سابقه رو حساب کنه، با یه لحنِ سرد بگه «اگه شرایط رو نمی‌پذیری، فردا یکی دیگه رو جای تو میارم» — اون فقط سختگیر نبوده. اون داره درست همون چیزی رو رد می‌کنه که فرگوسن اولین اصلِ رهبریش می‌دونست: دیدن و شنیدن.

و اینجاست که می‌رسیم به مغزِ پادکست:

اصلِ واقعی، با هر آدم شکلِ متفاوتی می‌گیره؛ ولی هیچ‌وقت شکلِ یه تهدید نمی‌گیره.

فرگوسن با کانتونا نرم بود، با بکام سخت. ولی هیچ‌وقت به هیچ‌کدومشون نگفت «تو قابلِ‌جایگزینی.» چون اونی که واقعاً یه اصل رو باور داره، لازم نیست از تهدید استفاده کنه.

 اگه مدیری، و این کتاب رو می‌خونی، فقط فصل‌های «نظم» و «کنترل» رو نخون. فصل‌های «گوش‌دادن» و «فهمیدنِ آدم‌ها» رو دقیق‌تر بخون — چون همون‌جا، همون آدمی که ازش سختگیری یاد می‌گیری، بهت یاد می‌ده کِی سختگیری، رهبریه و کِی فقط زورگوییه.

و اگه کارمندی که همه‌ی وجودتو برای یه مجموعه گذاشتی، ولی باهات مثلِ یه پیچ‌ومهره‌ی قابل‌تعویض رفتار شده — یه چیزو یادت باشه: ارزشِ واقعیِ تو، توی استانداردهاییه که خودت برای خودت تعریف می‌کنی، نه توی سنجشِ یه مدیرِ کوتاه‌بین.

اگه دوستش داشتی بفرست برای ادمایی که دوسشون داری